Todomoda e Isadora: cómo se construyó el imperio de accesorios más grande de Latam y qué planes tienen para 2024

Todomoda e Isadora: cómo se construyó el imperio de accesorios más grande de Latam y qué planes tienen para 2024

La imagen de lo que considera el inicio de un sueño sin límites se le presenta automáticamente a Martín Castelli. Es el 4 de abril de 1995 en la Estación de Plaza Once. En ese punto porteño neurálgico donde miles de personas confluyen en tránsito está el diminuto local, en pleno armado, de 3 metros de largo por 3 metros de ancho.

El cofundador y presidente de Blue Star Group (BSG) recuerda a su padre, Carlos Castelli, durmiendo en el piso con una mano en el bolsillo. Había pasado la noche terminando detalles para abrir las puertas de la primera tienda de Todomoda. Hoy BSG es la empresa argentina con más locales propios en el mundo.

“Me causa gracia al recordarlo. Mi padre tenía una mano en el bolsillo porque era donde llevaba el dinero para pagarle al arquitecto. Tenía miedo de que se la robaran”, dice ahora Martín Castelli, al volver a esa escena cuando apenas tenía 18 años.

Faltaban unos minutos para la inauguración. “El día anterior nos habíamos quedado ahí en la tienda. El arquitecto no había podido terminar. Mi papá le dijo que hasta que no terminara, él no se iba”.

Martín y su hermana Mariana tampoco se iban a mover. Mientras ella se aseguraba de que los cientos de productos estuvieran bien exhibidos, Martín cargaba los códigos en una caja registradora “viejísima” que era la que usarían para facturar.

La mercadería dispuesta era una mezcla de surtidos muy compleja, porque había “productos buenos de la fábrica, productos de la fábrica no tan buenos, productos importados feos, lindos… había de todo”.

Ese pequeño local fueel primer eslabón de una cadena que sigue en expansión, y se transformó en la compañía creadora de marcas de accesorios, productos de moda, lifestyle y diseño más relevante de América Latina y una de las primeras cinco a nivel internacional.

Expansión de un gigante del retail

Para dimensionar el crecimiento que tuvo Blue Star Group desde aquella escena iniciática en la estación de Once hace poco menos de 30 años, se pueden detallar estos datos: la compañía, según información propia, vende más de 60 millones de unidades por año, distribuye más de 195 mil productos diarios y llega a más de 25 millones de clientes cada 365 días.

La empresa, que centralizó el diseño en sus oficinas de Buenos Aires, tiene una fábrica propia, pero también se abastece “de distintos orígenes”. En el barrio sureño de Barracas fabrican el 50% de los productos de belleza y moda que venden en las tiendas. “Y después tenemos industria nacional, proveedores que producen en Argentina a los que le compramos”, indica Castelli, sobre la operación local.

Sus marcas, Todomoda (creada en 1995), Isadora (2004) y Todomoda Beauty (2019), están presentes en 8 paísescon 800 tiendas y 15 e-shops.

En una línea imaginaria ascendente, un momento bisagra fue la internacionalización a México en el 2001. “Sentíamos que ya teníamos la capacidad tecnológica, de diseño y de modelo de negocios que nos permitiría una expansión exitosa”, recuerda Martín.

México se transformó en una plaza muy importante por su gran mercado. Con los años perfeccionaron el proceso de expansión. En la escala de dimensión del negocio, al país azteca le siguió Chile, Perú, Brasil y Paraguay. Hoy BSG tiene oficinas en España y China, el gigante asiático al que Carlos empezó a viajar a mediados de la década del 70, como visionario.

En su plan de expansión global, Martín Castelli plantea el objetivo de alcanzar 60 países en 2028 y desembarcar en Europa dentro de dos años. “El 2024 está enfocado en completar Latinoamérica. Vamos a abrir Uruguay, Colombia y las primeras tiendas en Centroamérica. Hay un par de países más que están preparándose, aunque todavía no tenemos nada confirmado”, adelanta.

“Tenemos que abrir unas 100 tiendas este año”, pronostica Castelli. Esa meta incluye los nuevos países en los que desembarcarán, donde tendrán operación propia, con empleados locales, como también en la Argentina.

Castelli se entusiasma al relatar el ambicioso plan para duplicar su compañía en los próximos cinco años.

“A diciembre de 2027 ya debiéramos tener 1.600 tiendas y 9.000 empleados. Para eso vamos a completar algunos proyectos que nos darán un salto de eficiencia en el modelo de negocio”.

Carlos, el padre emprendedor que inició la empresa

Antes del éxito de Todomoda, hubo otros capítulos en los que predominó el perfil del emprendedor promedio. Sortear obstáculos, probar, fracasar y volver a intentar.

Carlos Castelli empezó a trabajar a los 14 años como operario en una fábrica, hasta que cumplió los 18 y se convirtió en el capataz. Pero desde muy temprano probó suerte como comerciante.

Comenzó vendiendo productos en el interior del país que recorría con un Fiat 600. Tuvo fábrica en la Argentina, y cuando promediaban los años 60, se lanzó a sus primeros viajes a Oriente para combinar lo que él producía con lo que importaba. En su kit de herramientas contaba con una visión comercial, un abanico importante de proveedores y experiencia industrial. Solo faltaba construir una marca sólida.

Mi padre se fundió dos veces, pero siempre se reinventó”, resalta Martín.

En el inicio de la década del 90 Carlos desarrolló un nuevo emprendimiento: una tienda mayorista que vendía una combinación de los productos importados de su red de proveedores y los que surgían de su propia fábrica, que está por cumplir 50 años y hace 15 fijó domicilio en Barracas.

La histórica planta se transformó en un nodo de su cadena productiva: allí se repone stock cuando los productos de las tiendas tienen una demanda acelerada. Eso potencia el poder comercial y la rapidez de la logística de la empresa.

“Yo tenía 14 años y empezaba a ir a la tienda mayorista después del colegio y en los veranos, a trabajar y a entender el negocio, cómo mi padre había logrado desarrollar todo ese emprendimiento”, cuenta Martín.

Durante un viaje en 1995, Castelli padre notó que el retail mutaba hacia el autoservicio. Se extinguían las tiendas tradicionales de bijouterie en las que una persona atendía. El sistema había cambiado.

Mi padre trajo el concepto del autoservicio para aplicarlo a accesorios de moda, y ahí nos invita a mi hermana Mariana, ahora directora; y a mí a ser parte de la empresa. A empezar a construir el retail de moda en Argentina, basado en su capacidad industrial y su red de proveedores”.

“Él siguió trabajando en el mayorista, por lo que estuvimos bastante tranquilos esos primeros dos años”, recuerda. Hoy la compañía tiene un protocolo familiar para darle sostenibilidad, alta profesionalización y proyección al negocio. Carlos sigue siendo socio, pero no tiene funciones operativas en la empresa.

Martín, el hijo programador que incorporó la innovación

El objetivo de los Castelli era escalar. Pensar en grande. Salir de la Argentina. Había que dar un salto de calidad, incorporar tecnología e innovar. Ahora lo hacen con inteligencia artificial aplicada a las ventas, pero antes fue con una PC Commodore 128 y la tenacidad para generar un programa propio.

A cualquier Pyme que empieza sin recursos todo le resulta complicado. Por eso sabíamos que íbamos a crear una empresa que compitiera globalmente y no una empresa sólo para la Argentina”, rememora.

Con su hermana Mariana, que estudió Administración de Empresas, comenzaron a pensar en un modelo de negocios que fuera escalable. “Habíamos visto que todas las cadenas de tiendas tenían mucha complejidad en la administración, y los sistemas de esa época eran caros o malos, o caros y malos”.

Martín se ofreció a programar. Le dijo a Mariana que podía aprender y con el sistema que desarrollara pasarían a obtener la información que ella necesitaba: ventas, datos de reposiciones con algoritmos de control, de robo, control del inventario. El nuevo sistema les daría una ventaja competitiva sobre otras empresas.

Martín se puso a estudiar un lenguaje de programación llamado Turbo Pascal, mientras estudiaba Ingeniería en Sistemas en la Universidad CAECE. Y además proyectaba cómo crecer, sumar locales y afianzar el negocio.

Mariana se ocupaba del día a día de Todomoda. Su hermano creaba el sistema, y Carlos, con el equipo del mayorista, lideraba las aperturas de las tiendas.

Martín estuvo casi un año y medio programando hasta que en 1997 nació Master P, el software que le proporcionó a BSG un valor diferencial como empresa de retail con ambiciones globales.

“La notebook donde hice el sistema se rompió toda, no aguantó tanto tipeo de código, se borraban las letras, se salían las teclas, pero pude terminarlo. Desde ese momento, cuando hicimos la siguiente apertura, no me acuerdo si era la tienda siete u ocho, aplicamos el sistema de facturación que yo había desarrollado. A la noche se conectaba por dial-up, por teléfono, para pasar la información al servidor cuyo sistema también había creado. Fue muy increíble ver la transformación de la nada a un sistema”, dice.

Martín se “enamoró” del software. Pero Mariana estaba más enfocada en lo que faltaba hacer: contratar profesionales para que continuaran con el desarrollo y lo adaptaran a las necesidades del negocio.

Castelli hijo asumió entonces el cargo de Gerente de Logística y Sistemas. “El equipo que ingresó fue decisivo para llevarlo al siguiente nivel. Igual, el sistema propio aún es clave en nuestro negocio y está combinado con SAP”.

Isadora, un punto de inflexión

El lanzamiento en 2004 ya estaba en la cabeza de Carlos. En la empresa, que siempre tiene marcas en carpeta, vieron la oportunidad de presentar Isadora cuando un shopping les dijo que las ventas en Todomoda eran muy buenas.

“La categoría se estaba definiendo por nosotros, por lo tanto, querían incorporar a otros jugadores. Les dijimos que podíamos hacer otra marca, se las mostramos y les gustó. Hicimos una marca que apuntaba a una clienta mayor en edad que la de Todomoda”.

La expansión de la capacidad productiva iba de la mano con un modelo de negocios que se perfeccionaba año a año. “Cada vez que generábamos más rentabilidades, eso nos daba más capacidad de apertura e iba generando un crecimiento acelerado, todavía no exponencial, pero sí acelerado”, explica Martín.

Hubo, además, otro momento clave. La apertura de una tienda en Ayacucho y Santa Fe, un punto comercial clave de Buenos Aires.

Mariana la había diseñado con una propuesta de producto “muy linda y con mucho marketing y súper ordenado el visual merchandising”.

La inauguración significó pasar al siguiente nivel: “Era nuestro salto para demostrar que Todomoda podía ser transversal a todos los mercados”, apunta Martín. El éxito en ventas motorizó una mejora en el surtido y la calidad de los productos para apuntar al tipo de clienta que buscaban. “Ese trabajo generó que nos diferenciáramos mucho y empezamos a tener ventajas competitivas más notorias”, concluye.

El modelo de negocio en distintos países

“Las franquicias siempre fueron un debate entre nosotros. No es que estén bien o mal, son distintos modelos”, explica Castelli. Y agrega, respecto de los distintos esquemas de negocios que adoptan: “Siempre preferimos hacer tiendas propias, porque a la hora de dar una franquicia hay toda una responsabilidad con esa inversión del franquiciado. Y es una situación que requiere poner atención en un montón de aspectos”.

A lo largo de sus 30 años, BSG desarrolló el modelo de tienda propia. Pero si hay lugares a los que no pueden llegar así, “vamos con franquicias”, indica. Es el caso de Brasil, donde comenzarán a probar ese modelo en las zonas que no cuenten con local propio.

La compañía se adapta a cada contexto. En algunos países optaron por buscar un socio, pero siendo parte de la subsidiaria. “Son operadores de marcas que están, por ejemplo, en Centroamérica. Manejan un montón de marcas e incorporan las nuestras a su operación”.

En este nuevo esquema de “máster franquicia”, como lo describe Castelli, sus socios comerciales operan las marcas y las tiendas de forma directa, conectados con el sistema central para realizar la gestión en conjunto y así aprovechar la infraestructura, tecnología y know how de la empresa. De esta manera, BSG cobra las regalías pero no forma parte de la sociedad local.

Respecto de los productos, en “todos los países la ecuación más o menos suele ser 90% importado y 10% local con proveedores y fabricantes del país”.

El propósito de mantener los niveles de producción tiene un impacto en el desarrollo local. “Como familia empresaria argentina, nuestro propósito es impactar positivamente en la comunidad”, reflexiona el empresario

El presente en el mercado argentino

¿Cómo ve Castelli a la Argentina de hoy? “El consumo obviamente está restringido por el ajuste de la macroeconomía. También los precios, que subieron demasiado. Las marcas están empezando a liquidar o a acomodar los precios, porque con los aumentos las ventas se enfriaron mucho”, analiza.

Si bien el volumen de venta no cayó de manera ostensible, Castelli asegura: “sabemos que en la Argentina el proceso de acomodamiento va a requerir de menor consumo”.

-¿Cómo hacen en Blue Star Group para gestionar este momento particular de la economía?

-Planificamos el año de esa forma, con menos inversiones y con mucha prolijidad. Nos preparamos para cuando esté acomodada la macro.

En los tiempos en que creció la restricción de las importaciones, la empresa tuvo que adaptarse apelando a la producción de la fábrica de Barracas.

Ahora la importación es más simple. En ese aspecto, nuestra operación de Argentina es mejor”. Sin embargo, advierte que con los aumentos de los costos de la energía y otros precios tendrán que “hacer mucha más fuerza para sostener la industria”.

En BSG son industriales y comerciantes: están en “los dos lados” del mostrador. Por eso, Castelli reflexiona sobre las prioridades que debería tener la economía nacional.

“Para nosotros, Argentina representa menos del 30% del negocio. Creemos que ordenar la macro es la prioridad y se entiende perfecto. Y el equilibrio fiscal es un tema de responsabilidad muy importante para cualquier país, pero no creo que sea el punto uno de la agenda”, dice.

Desde su punto de vista, el foco debería estar en potenciar las exportaciones industriales con valor agregado. “Porque al final, si el Estado se retira, al empresario argentino le cuesta buscar mercados, articular, por ejemplo, estrategias en conjunto con Cancillería”.

Sobre la búsqueda del equilibrio en la balanza comercial, opina que “nuestro país necesita tener un tipo de cambio competitivo. Otro punto importante es potenciar la industria argentina en todo lo que se pueda, porque al final cada producto argentino es empleo”.

Castelli asegura que es importante competir “pero no inmolarnos”. Desde su perspectiva, los productos importados deberían integrarse de la misma manera que en “los países que cuidan su economía, con los aranceles que correspondan”.

Es un complejo equilibrio entre abrir el mercado y cuidar a la industria, el que advierte el empresario. “Compitamos, pero en igualdad de condiciones. Si se abre indiscriminadamente, no es en igualdad de condiciones”.

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